Recruiting-Prozesse: Langsamer und besser

Ciprian David, Director Project Management, gibt einen Einblick, wie wir uns bei Cocomore mehr Spielraum bei der Mitarbeitergewinnung verschafft haben.
Ciprian David
Ciprian David

Die Arbeit in einer projektorientierten Agentur bedeutet oft, dass sich die Rekrutierung neuer Mitarbeiter:innen nicht immer weit im Voraus planen lässt. Größere Projekte im Digitalmarketing sind zudem zu Beginn häufig komplex und von einer großen Unsicherheit, von Stakeholder-Ping-Pong im Unternehmensdschungel sowie von ständigen Verzögerungen geprägt. Kleinere Projekte hingegen haben eher eine kürzere Laufzeit und bieten daher nicht genügend langfristige Stabilität, um neues Personal einzustellen. Angesichts dieser Ungewissheit bekommt die Neueinstellung für eine Agentur geradezu eine philosophische Dimension. Denn es stellt sich die Frage, ob es besser ist, auf eine ungewisse Zukunft zu setzen und zu investieren oder nach Alternativen zu suchen.

Schnell einstellen, pünktlich liefern

In der Vergangenheit haben wir neue Mitarbeiter:innen zumeist aus einer Art Notlage heraus eingestellt: Wenn ein Projekt mit einem geschätzten, konstanten Arbeitsaufwand begonnen hatte und nicht vollständig von bestehenden Arbeitskräften gedeckt war, wurde es höchste Zeit zu handeln. Die recht kurzen Vorlaufzeiten bei der Personalbeschaffung üben dabei einen gewissen Druck auf den Einstellungsprozess aus. Mithilfe einiger Fallbeispiele und Praxisaufgaben haben wir üblicherweise die Kandidat:innen getestet. Für die Personalauswahl war dieses Vorgehen jedoch leider nicht zufriedenstellend: Oft begann nach nur einem Vorstellungsgespräch der Einstellungsprozess wieder von Neuem. In den meisten Fällen hatten wir sehr viel Glück und konnten ein starkes Team zusammenstellen. Doch die wenigen Einzelfälle zeigen, dass die Herangehensweise nicht optimal war.

Mit Partnern arbeiten

Während der Pandemie sind wir jedoch allmählich umgeschwenkt: Unsere Vorgehensweise wandelte sich – von der Anstellung neuer Mitarbeiter:innen bei Arbeitsspitzen hin zur Beauftragung von externen Kolleg:innen. Das konnten Freelancer:innen oder uns zur Verfügung gestellte Kolleg:innen von Partnerfirmen sein. Für beide Seiten erwies sich die Zusammenarbeit als äußerst zufriedenstellend. Dieser neue Weg hat unseren Horizont erweitert: Wir besetzen nun regelmäßiger einen Teil unseres Teams mit externen Kolleg:innen. Mittlerweile sind wir stolz auf die solide Anzahl und Qualität der Partner, mit denen wir zusammenarbeiten. Mit einer Handvoll weiterer Unternehmen haben wir zusätzlich Kooperationen geschlossen.

Langsam und durchdacht

Diese Umstellung hat uns ganz neue Freiheiten rund um den Rekrutierungsprozess offenbart, denn die Suche nach den richtigen Kolleg:innen war von nun an weit weniger stressig. Unsere aktuelle Vorgehensweise besteht aus zwei Stufen. Zunächst besetzen wir unseren neu entstandenen Bedarf innerhalb von zwei bis drei Wochen mit externen Mitarbeiter:innen. Wir integrieren sie so weit wie möglich in unsere Arbeitsabläufe, Coaching-Strukturen und Teamaktivitäten und sorgen für ein stabiles Qualitätsniveau. Gleichzeitig nehmen wir uns Zeit, um langfristig den/die richtige/n Kandidat:in für eine Stelle zu finden. Wir haben uns vorgenommen, einem/r Bewerber:in innerhalb von drei Monaten ein Angebot zu machen. Das gibt uns die Zeit, eine sehr große Anzahl von Kandidat:innen zu prüfen, mit Dutzenden von ihnen zu sprechen, viele von ihnen durch unser Assessment-Center zu führen und bei allen, die es bis zu diesem Punkt geschafft haben, auch die Passung mit der Unternehmenskultur anzuschauen. Das Ziel ist es, mit den besten Kandidat:innen zu arbeiten und einen sinnvollen Prozess zu entwickeln, damit wir diese nicht übersehen.

Wir gehen deshalb in vier Phasen an die Sache heran:

  1. Eine erste Sichtung, durchgeführt von der Personalabteilung und zwei Mitgliedern des Projektmanagement-Teams.
  2. Das erste Vorstellungsgespräch, das ich mit dem/der Kandidat:in führe
  3. Das Assessment Center, geleitet von mir und unterstützt von einem/r Projektmanager:in aus meinem Team
  4. Der Check der Übereinstimmung bei den Unternehmenswerten, der von allen Beteiligten aus dem Projektmanagement-Team und den potenziellen neuen Kolleg:innen vorgenommen wird

Werfen wir einen kurzen Blick auf jeden dieser Schritte.

 

Die erste Sichtung

Unsere Stellenanzeigen sind gewissenhaft formuliert: Wir versuchen so präzise wie möglich, auf die präferierte Arbeitsweise, die gewünschte Berufserfahrung und eine bestimmte Arbeitseinstellung bei potenziellen Kandidat:innen abzuzielen. Gleichzeitig soll klar aus der Beschreibung hervorgehen, wie wir arbeiten und die Arbeit bei Cocomore sehen.

Beim Sichten von Bewerber:innen achten wir allerdings nicht nur auf die passende Berufserfahrung und die Fähigkeiten der Kandidat:innen, sondern vor allem auf eine Fülle von Signalen, die das Potenzial der Person unterstreichen: Beispielsweise ist die Bereitschaft, sich in Richtung der geforderten Erfahrungen zu entwickeln, immer ein Pluspunkt. Denn Lernwillige schätzen wir sehr. Stehen bei einem Lebenslauf Arbeitsergebnisse im Vordergrund und nicht nur abgedroschene Phrasen oder gängige Schlagwörter, beurteilen wir dies ebenso positiv.

Bei der Besetzung offener Positionen experimentieren wir derzeit auch mit kompletten Remote-Stellen. Zudem rekrutieren wir außerhalb unserer Standorte in Frankfurt am Main, Köln, Sevilla und Genf in verschiedenen Regionen Deutschlands, Spaniens, Rumäniens sowie weiteren Städten in Mittel- und Osteuropa – an Orten, die als digitale Drehscheiben gelten.

 

Das erste Vorstellungsgespräch

Das Ziel beim ersten Vorstellungsgespräch aus meiner Sicht: Veranschaulichen, wie wir bei Cocomore arbeiten, und die Erwartungen aneinander abgleichen. Dann zeigt sich oft recht schnell, ob wir zueinander passen. Ich als Interviewer interessiere mich für die besonderen Details rund um eine für uns relevante Erfahrung oder Station der/des Kandidat:in, sei es eine Arbeitserfahrung, Ausbildung oder sein Mindset. Dabei gehe ich stets in die Tiefe und versuche herauszufinden, inwieweit sich das Verhalten und die Ansichten des Bewerbers oder der Bewerberin mit unseren Werten und unserer Arbeitsweise deckt. Ich bemühe mich, meinen Eindruck vom Lebenslauf von Anfang an offenzulegen, um dem/der Kandidat:in die Chance zu geben, sich im Gespräch in ein positives Licht zu rücken.

Gleichzeitig sorge ich dafür, dass das Gespräch so natürlich wie möglich verläuft. Denn ein:e Kandidat:in ist entspannter, wenn er/sie das Gefühl bekommt, dass das Gespräch keine Einbahnstraße ist. Entsprechend wohler wird er/sie sich beim Reden fühlen, ruhiger sprechen, viel aufmerksamer sein und die interessantesten Fragen stellen. Spezielle Tools und bestimmte Fähigkeiten sind immer erst einmal zweitrangig, da sie später leicht erlernt werden können.

Während des Termins mache ich mir Notizen anhand einer standardisierten Skala, die von „extrem schwach“ bis „außerordentlich gut“ reicht. Mein Feedback versuche ich bereits während des Termins mitzuteilen. So hat der/die Kandidat:in die Chance, es gleich zu reflektieren und in die Diskussion mitaufzunehmen. Das kann ihm oder ihr auch für zukünftige Jobinterviews helfen.

 

Das Assessment-Center

Das Assessment Center, das wir entworfen haben, ist stark von „Work Rules!“ des Autoren Laszlo Bock beeinflusst. Auch von einigen LinkedIn-Nutzer:innen haben wir uns inspirieren lassen. Jetzt experimentieren wir mit den verschiedenen Ideen und sammeln Daten.

Um sie zu erstellen, beginnen wir mit der Analyse der Stellenanzeige und schreiben auf, was wir von einem/r Kandidat:in erwarten. Wir bündeln die Erwartungen in Kategorien und ergänzen sie bei Bedarf um weitere Punkte. Falls nötig, überprüfen wir auch die Stellenanzeige noch einmal und passen sie an, damit sie so konkret wie möglich ist.

Dann gehen wir Cluster für Cluster vor, und für jede Anforderung werden mindestens zwei von drei möglichen Testformaten aufgeschrieben:

  • Multiple-Choice-Fragen
  • Aufgabenstellungen
  • Situationsbezogene Fragen

Damit verfügen wir über eine solide Sammlung an Formaten, aus der wir je nach Anforderung der Positionen dynamische Assessment-Center erstellen können. Wann immer möglich oder nötig, sollten wir diesen Pool erweitern.

Für unsere beiden gegenwertig zu besetzenden Stellen haben wir uns beispielsweise für fünf Multiple-Choice-Fragen, drei Aufgabenstellungen und drei situationsbezogene Fragen entschieden. Insgesamt sind diese innerhalb einer Stunde gut zu bewältigen. Die Aufgaben erfordern ein gewisses Maß an Struktur und Disziplin, um unter angemessenem Druck innehalten zu können und nach Ablaufen der Zeit eine solide Argumentation zu liefern.

Die Prüfung dauert eine Stunde und besteht aus einer Reihe von Dialogen, die auf den Antworten der/des Kandidat:in basieren. In der Regel handelt es sich um eine Serie von Folgefragen, bei denen der Detaillierungsgrad ständig wechselt oder durch Abänderung von Parametern überprüft wird, wie sich die jeweiligen Antworten ändern würden.

Während dieser Sitzung sind zwei kompetente Kolleg:innen als Begutachter anwesend und machen sich Notizen in einem vorgefertigten Template. Unmittelbar nach der Sitzung besprechen sie ihren Eindruck von dem/der Kandidat:in und geben ihre Bewertung für jeden Bestandteil des Assessments ab.

 

Die Wertepassung

Die letzte Runde, die ein:e Kandidat:in bestehen muss, bevor er/sie ein Angebot erhält, ist der Culture-Fit-Test, das heißt, die Übereinstimmung ihrer Werte mit denen des Unternehmens und des Teams. Die einzige Frage, die ich in dieser Sitzung stelle, ist die nach den langfristigen Plänen der sich bewerbenden Person, soweit sie diese bereits einschätzen kann. Alles Weitere hängt von den Vorstellungen der anderen Teilnehmer:innen ab. In dieser Sitzung geht es um Sympathie, deshalb strukturieren wir sie nicht. Vielmehr nutzen wir sie, um zwischen mehreren Kandidat:innen zu entscheiden, die nach dem Assessment-Center noch in der engeren Auswahl sind.

Sobald diese Sitzung erfolgreich absolviert ist, diskutieren wir die Ergebnisse innerhalb des Projektmanagement-Teams und entscheiden, wem wir ein Angebot machen.

Zu diesem Zeitpunkt, nach etwa eineinhalb Monaten, haben die ersten Kandidat:innen das Assessment-Center bereits durchlaufen. An dieser Stelle zeigt sich bereits, dass dieses solide Konzept einen sehr anschaulichen Ergebnisvergleich ermöglicht und das Projektmanagement-Team als Gruppe zu gemeinsamen Entscheidungen befähigt.

Ciprian David

Über Ciprian David

Ciprian David, known as Chip, is leading our project management team.

He makes sure that we follow the same vision and processes, that we have a good sense of ownership and  that we express our proactivity when working in projects.

His passions lie with people and the dynamics of many departments working together.